Organisation pour la gestion de projet

Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projets de construction nécessite une connaissance de la gestion moderne ainsi qu’une compréhension du processus de conception et de construction. Les projets de construction ont un ensemble spécifique d’objectifs et de contraintes tels qu’un délai d’exécution requis. Bien que la technologie, les arrangements institutionnels ou les processus pertinents diffèrent, la gestion de tels projets a beaucoup en commun avec la gestion de types de projets similaires dans d’autres domaines spécialisés ou technologiques tels que les développements aérospatial, pharmaceutique et énergétique.

Généralement, la gestion de projet se distingue de la direction générale des entreprises par la nature missionnelle d’un projet. Une organisation de projet prend généralement fin lorsque la mission est accomplie. Selon le Project Management Institute, la discipline de la gestion de projet peut être définie comme suit : [1]

La gestion de projet est l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long de la vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prédéterminés de portée, de coût, de temps, de qualité et de satisfaction de la participation.

En revanche, la direction générale des entreprises commerciales et industrielles assume une vision plus large avec une plus grande continuité des opérations. Néanmoins, il existe suffisamment de similitudes ainsi que de différences entre les deux pour que les techniques de gestion modernes développées pour la gestion générale puissent être adaptées à la gestion de projet.

Les ingrédients de base d’un cadre de gestion de projet [2]peut être représenté schématiquement sur la figure 2-1. Une connaissance pratique de la gestion générale et une connaissance du domaine de connaissances particulières liées au projet sont indispensables. Des disciplines de soutien telles que l’informatique et la science de la décision peuvent également jouer un rôle important. En fait, les pratiques de gestion modernes et divers domaines de connaissances particulières ont absorbé diverses techniques ou outils qui n’étaient autrefois identifiés qu’avec les disciplines de soutien. Par exemple, les systèmes d’information informatisés et les systèmes d’aide à la décision sont désormais des outils courants pour la direction générale. De même, de nombreuses techniques de recherche opérationnelle telles que la programmation linéaire et l’analyse de réseau sont désormais largement utilisées dans de nombreux domaines de connaissances ou d’applications. D’où,

Concrètement, la maîtrise d’œuvre en construction englobe un ensemble d’objectifs qui peuvent être atteints par la mise en œuvre d’une série d’opérations soumises à des contraintes de ressources. Il existe des conflits potentiels entre les objectifs affichés en termes de portée, de coût, de temps et de qualité, et les contraintes imposées sur les ressources humaines, matérielles et financières. Ces conflits doivent être résolus au début d’un projet en faisant les compromis nécessaires ou en créant de nouvelles alternatives. Par la suite, les fonctions de gestion de projet pour la construction comprennent généralement les suivantes :

1. Spécification des objectifs et des plans du projet, y compris la délimitation de la portée, la budgétisation, la planification, la définition des exigences de performance et la sélection des participants au projet.
2. Maximisation de l’utilisation efficace des ressources grâce à l’achat de main-d’œuvre, de matériaux et d’équipements conformément au calendrier et au plan prescrits.
3. Mise en œuvre de diverses opérations grâce à une coordination et un contrôle appropriés de la planification, de la conception, de l’estimation, de la passation des marchés et de la construction dans l’ensemble du processus.
4. Développement de communications efficaces et de mécanismes de résolution des conflits entre les différents participants.

Le Project Management Institute se concentre sur neuf domaines distincts nécessitant les connaissances et l’attention des chefs de projet :

1. Gestion de l’intégration du projet pour s’assurer que les différents éléments du projet sont efficacement coordonnés.
2. Gestion de la portée du projet pour s’assurer que tous les travaux requis (et seulement les travaux requis) sont inclus.
3. Gestion du temps de projet pour fournir un calendrier de projet efficace.
4. Gestion des coûts du projet pour identifier les ressources nécessaires et maintenir le contrôle budgétaire.
5. Gestion de la qualité du projet pour s’assurer que les exigences fonctionnelles sont respectées.
6. Gestion des ressources humaines du projet pour développer et employer efficacement le personnel du projet.
7. Gestion de la communication du projet pour assurer une communication interne et externe efficace.
8. Gestion des risques du projet pour analyser et atténuer les risques potentiels.
9. Gestion de l’approvisionnement du projet pour obtenir les ressources nécessaires auprès de sources externes.

Ces neuf domaines forment la base du programme de certification du Project Management Institute pour les chefs de projet de toute industrie.

2.2 Tendances de la gestion moderne

Ces dernières années, les évolutions majeures du management traduisent l’acceptation à des degrés divers des éléments suivants : (1) l’approche processus de management, (2) l’approche sciences de gestion et aide à la décision, (3) l’approche sciences comportementales pour le développement des ressources humaines, et (4) avantage concurrentiel durable. Ces quatre approches se complètent dans la pratique actuelle et fournissent une base utile pour la gestion de projet.

L’approche du processus de gestion met l’accent sur l’étude systématique de la gestion en identifiant les fonctions de gestion dans une organisation, puis en examinant chacune en détail. Il existe un accord général concernant les fonctions de planification, d’organisation et de contrôle. Un principe majeur est qu’en analysant la gestion selon des lignes fonctionnelles, un cadre peut être construit dans lequel toutes les nouvelles activités de gestion peuvent être placées. Ainsi, le métier de manager est considéré comme coordonnant un processus de fonctions interdépendantes, qui ne sont ni totalement aléatoires ni rigidement prédéterminées, mais dynamiques au fur et à mesure de l’évolution du processus. Un autre principe est que les principes de gestion peuvent être dérivés d’une analyse intellectuelle des fonctions de gestion. En divisant le travail du manager en composants fonctionnels, des principes basés sur chaque fonction peuvent être extraits. D’où, les fonctions de gestion peuvent être organisées en une structure hiérarchique conçue pour améliorer l’efficacité opérationnelle, comme l’exemple de l’organisation d’une entreprise manufacturière illustré à la figure 2-2. Les fonctions de gestion de base sont assurées par tous les managers, quels que soient les niveaux d’entreprise, d’activité ou hiérarchiques. Enfin, le développement d’une philosophie de gestion conduit à aider le gestionnaire à établir des relations entre les ressources humaines et matérielles. Le résultat de suivre une philosophie de fonctionnement établie aide le gestionnaire à gagner le soutien de ses subordonnés dans la réalisation des objectifs de l’organisation. Les fonctions de gestion de base sont assurées par tous les managers, quels que soient les niveaux d’entreprise, d’activité ou hiérarchiques. Enfin, le développement d’une philosophie de gestion conduit à aider le gestionnaire à établir des relations entre les ressources humaines et matérielles. Le résultat de suivre une philosophie de fonctionnement établie aide le gestionnaire à gagner le soutien de ses subordonnés dans la réalisation des objectifs de l’organisation. Les fonctions de gestion de base sont assurées par tous les managers, quels que soient les niveaux d’entreprise, d’activité ou hiérarchiques. Enfin, le développement d’une philosophie de gestion conduit à aider le gestionnaire à établir des relations entre les ressources humaines et matérielles. Le résultat de suivre une philosophie de fonctionnement établie aide le gestionnaire à gagner le soutien de ses subordonnés dans la réalisation des objectifs de l’organisation.

L’approche sciences de gestion et aide à la décision contribue au développement d’un ensemble de méthodes quantitatives conçues pour aider les gestionnaires à prendre des décisions complexes liées aux opérations et à la production. Dans les systèmes d’aide à la décision, l’accent est mis sur la fourniture aux gestionnaires d’informations pertinentes. En sciences de gestion, une grande attention est accordée à la définition d’objectifs et de contraintes, et à la construction de modèles d’analyse mathématique pour résoudre des problèmes complexes d’inventaire, de matériaux et de contrôle de production, entre autres. Un sujet d’intérêt majeur en sciences de gestion est la maximisation du profit, ou en l’absence d’un modèle utilisable pour le fonctionnement de l’ensemble du système, la sous-optimisation des opérations de ses composants. L’optimisation ou la sous-optimisation est souvent réalisée par l’utilisation de techniques de recherche opérationnelle, telles que la programmation linéaire, la programmation quadratique, la théorie des graphes, la théorie des files d’attente et la simulation Monte Carlo. Outre l’utilisation croissante des ordinateurs accompagnée du développement de modèles mathématiques et de systèmes d’information sophistiqués, les sciences de gestion et les systèmes d’aide à la décision ont joué un rôle important en examinant plus attentivement les intrants et les relations des problèmes et en encourageant la formulation d’objectifs et la mesure de la performance. L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes de gestion mal structurés. Outre l’utilisation croissante des ordinateurs accompagnée du développement de modèles mathématiques et de systèmes d’information sophistiqués, les sciences de gestion et les systèmes d’aide à la décision ont joué un rôle important en examinant plus attentivement les intrants et les relations des problèmes et en encourageant la formulation d’objectifs et la mesure de la performance. L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes de gestion mal structurés. Outre l’utilisation croissante des ordinateurs accompagnée du développement de modèles mathématiques et de systèmes d’information sophistiqués, les sciences de gestion et les systèmes d’aide à la décision ont joué un rôle important en examinant plus attentivement les intrants et les relations des problèmes et en encourageant la formulation d’objectifs et la mesure de la performance. L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes de gestion mal structurés.

L’approche des sciences du comportement pour le développement des ressources humaines est importante parce que la gestion implique de faire avancer les choses grâce aux actions des personnes. Un gestionnaire efficace doit comprendre l’importance des facteurs humains tels que les besoins, les motivations, la motivation, le leadership, la personnalité, le comportement et les groupes de travail. Dans ce contexte, certains mettent davantage l’accent sur le comportement interpersonnel qui se concentre sur l’individu et ses motivations en tant qu’être socio-psychologique ; d’autres mettent davantage l’accent sur un comportement de groupe en reconnaissance de l’entreprise organisée en tant qu’organisme social, soumis à toutes les attitudes, habitudes, pressions et conflits de l’environnement culturel des personnes. Les principales contributions apportées par les scientifiques du comportement dans le domaine de la gestion comprennent :

Un avantage concurrentiel durable découle principalement d’une bonne stratégie de gestion. Comme le soutient Michael Porter de la Harvard Business School :

La stratégie crée l’adéquation entre les activités d’une entreprise. Le succès d’une stratégie dépend du fait de bien faire beaucoup de choses – pas seulement quelques-unes – et de s’intégrer entre elles. S’il n’y a pas d’adéquation entre les activités, il n’y a pas de stratégie distinctive et peu de durabilité.Dans cette optique, les entreprises qui réussissent doivent améliorer et aligner les nombreux processus en cours sur leur vision stratégique. Un tel positionnement stratégique nécessite :

• Créer un poste unique et précieux.
• Faire des compromis par rapport aux concurrents
• Créer une « adéquation » entre les activités d’une entreprise.

Les chefs de projet doivent être conscients de la position stratégique de leur propre organisation et des autres organisations impliquées dans le projet. Le chef de projet est confronté à la tâche difficile d’essayer d’aligner les objectifs et les stratégies de ces diverses organisations pour atteindre les objectifs du projet. Par exemple, le propriétaire d’un projet industriel peut définir un objectif stratégique comme étant le premier à commercialiser de nouveaux produits. Dans ce cas, le développement des installations doit être orienté vers une construction accélérée et rapide. Autre exemple, une entreprise contractante peut voir son avantage stratégique dans les nouvelles technologies et mettre l’accent sur les opportunités de profit de l’ingénierie de la valeur (comme décrit au chapitre 3).

2.3 Planification stratégique et programmation de projets

La programmation des projets d’immobilisations est façonnée par le plan stratégique d’une organisation, qui est influencé par les demandes du marché et les contraintes de ressources. Le processus de programmation associé aux études de planification et de faisabilité définit les priorités et le calendrier pour le lancement de divers projets afin d’atteindre les objectifs globaux des organisations. Cependant, une fois cette décision prise de lancer un projet, la pression du marché peut dicter l’achèvement rapide et opportun de l’installation.

Parmi les divers types de construction, l’influence de la pression du marché sur le moment de la mise en place d’une installation est la plus évidente dans la construction industrielle. [3] La demande pour un produit industriel peut être de courte durée, et si une entreprise n’atteint pas le marché en premier, il peut ne pas y avoir de demande pour son produit plus tard. Avec une concurrence intense pour les marchés nationaux et internationaux, la tendance de la construction industrielle s’oriente vers des cycles de vie de projet plus courts, en particulier dans les industries à forte intensité technologique.

Afin de gagner du temps, certains propriétaires sont prêts à renoncer à une planification approfondie et à une étude de faisabilité afin de procéder à un projet avec une définition inadéquate de la portée du projet. Invariablement, les modifications ultérieures de la portée du projet augmenteront les coûts de construction ; cependant, les bénéfices tirés de l’exploitation antérieure des installations justifient souvent l’augmentation des coûts de construction. En général, si le propriétaire peut tirer des bénéfices raisonnables de l’exploitation d’une installation achevée, le projet est considéré comme un succès même si les coûts de construction dépassent de loin l’estimation basée sur une définition inadéquate de la portée. Cette attitude peut être attribuée en grande partie aux incertitudes inhérentes aux projets de construction. Il est difficile d’affirmer que les bénéfices pourraient être encore plus élevés si les coûts de construction pouvaient être réduits sans augmenter la durée du projet. cependant, N’hésitez pas à utiliser un logiciel d’organisation de chantier adapté !

Le propriétaire ou le promoteur de l’installation détient la clé pour influencer les coûts de construction d’un projet, car toute décision prise au début du cycle de vie d’un projet a une influence bien plus importante que celles prises à des étapes ultérieures, comme le montre schématiquement la Figure 2-3. De plus, les décisions de conception et de construction influenceront les coûts d’exploitation continus et, dans de nombreux cas, les revenus pendant la durée de vie de l’installation. Par conséquent, un propriétaire devrait obtenir l’expertise de professionnels pour fournir des études de planification et de faisabilité adéquates. De nombreux propriétaires ne disposent pas d’une capacité interne d’ingénierie et de gestion de la construction, et ils devraient envisager l’établissement d’une relation continue avec des consultants externes afin de répondre rapidement aux demandes. Même parmi les propriétaires qui maintiennent des divisions d’ingénierie et de construction, beaucoup considèrent ces divisions comme des organisations indépendantes remboursables. Un tel arrangement ne devrait pas décourager leur utilisation légitime, car de fausses économies de coûts remboursables de telles divisions peuvent en effet être très coûteuses pour l’ensemble de l’organisation.

Enfin, le lancement et l’exécution de projets d’immobilisations exigent des ressources du propriétaire et des professionnels et entrepreneurs que le propriétaire doit engager. Pour les très grands projets, elle peut majorer le prix des prestations d’ingénierie ainsi que les coûts des matériaux et équipements et les prix des contrats de toutes natures. Par conséquent, ces facteurs devraient être pris en considération pour déterminer le calendrier d’un projet.

Exemple 2-1 : Définir des priorités pour les projets

Un grand magasin prévoyait d’étendre ses activités en acquérant 20 acres de terrain dans le sud-est d’une région métropolitaine qui se compose de banlieues bien établies pour les familles à revenu moyen. Une société d’architecture/ingénierie (A/E) a été engagée pour concevoir un centre commercial sur le terrain de 20 acres avec le grand magasin comme produit phare ainsi qu’un grand nombre de devantures de magasins pour les locataires. Un an plus tard, le propriétaire du grand magasin a acheté 2 000 acres de terres agricoles dans la périphérie nord-ouest de la même région métropolitaine et a affecté 20 acres de ces terres à un centre commercial. La firme A/E a de nouveau été engagée pour concevoir un centre commercial à ce nouvel emplacement.

L’entreprise A/E est restée complètement dans l’ignorance tandis que l’assemblage des 2 000 acres de terre dans le nord-ouest s’est déroulé dans le calme. Lorsque les plans et devis du centre commercial sud-est ont été complétés, le propriétaire a informé la firme A/E qu’il ne procéderait pas à la construction du centre commercial sud-est pour le moment. Au lieu de cela, le propriétaire a exhorté la société A/E à produire dès que possible un nouvel ensemble de plans et devis similaires pour le centre commercial du nord-ouest, même au détriment des mesures d’économie de coûts. Lorsque les plans et devis du centre commercial nord-ouest furent prêts, le propriétaire autorisa immédiatement sa construction. Cependant, il a fallu encore trois ans avant que le centre commercial du sud-est ne soit finalement construit.

La raison derrière le changement de plan était que le propriétaire a découvert la disponibilité des terres agricoles dans le nord-ouest qui pourraient être développées en propriétés immobilières résidentielles pour les familles à revenu moyen supérieur. La construction immédiate du centre commercial nord-ouest rendrait les parcelles d’aménagement plus attrayantes pour les acheteurs de maisons. Ainsi, le propriétaire a pu récupérer suffisamment de liquidités en trois ans pour construire le centre commercial sud-est en plus de financer la construction du centre commercial nord-est, ainsi que l’aménagement du terrain dans son voisinage.

Bien que le propriétaire ne souhaitait pas que le coût de construction du centre commercial du nord-ouest se déchaîne, il était apparemment satisfait de l’estimation des coûts basée sur les plans détaillés du centre commercial du sud-est. Ainsi, le propriétaire avait une idée générale du coût de construction du centre commercial nord-ouest et ne souhaitait pas attendre une estimation plus précise des coûts jusqu’à ce que les plans détaillés de ce centre soient prêts. Pour le propriétaire, la rapidité d’achèvement de la construction du centre commercial nord-ouest était bien plus importante que la réduction des coûts de construction pour atteindre ses objectifs d’investissement.